Comme nous l’avons expliqué précédemment, le client règle en général par tiers le montant des honoraires dus, et ces honoraires restent dus quoiqu’il arrive (ainsi dans le pire des cas possibles, l’entreprise cliente aura déboursé 2/3 des honoraires convenus sans pourtant ne jamais voir se présenter le moindre salarié !). Selon PHRONESIS, ce qui est véritablement important voire fondamental, dans la relation de confiance qui doit exister entre les parties en présence, c’est l’engagement réciproque de collaborer et la volonté réelle de se faire mutuellement confiance dans le cadre d’une mission. L’aspect "Facturation des services"

s’avère donc secondaire et accessoire et ne doit se résumer qu’à une simple affaire de gestion de trésorerie (formalité). Il nous paraît logique et sain, que l’entreprise cliente ne veuille pas régler de prestations, si le résultat final aboutit à un constat d’échec (c’est à dire à une absence concrète de recrutement). La définition et la mise en oeuvre d’une obligation de résultats dans le domaine du conseil en recrutement, pourrait donc signifier la chose suivante : le cabinet veut bien faire des efforts en terme de recouvrement de ses honoraires mais, en contrepartie de ces efforts, l’entreprise cliente s’engage de son côté à respecter l’aspect fondamental de l’exclusivité du recrutement confié. Cela consiste en quelque sorte à mettre en place un

échange de bons procédés, assorti de concessions et d’engagements réciproques, selon une logique de type "Gagnant-Gagnant".

En procédant de la sorte, les 2 parties en présence agissent en toute sécurité ET en toute sérénité puisque :

• l’entreprise cliente ne paiera rien en termes d’honoraires si le recrutement n’aboutit pas en fin de processus (le cabinet aura alors dans ce cas travaillé pour la gloire, mais il n’avait qu’à être efficace et produire des résultats tangibles et concrets pour son client),

• le cabinet de conseil en recrutement peut exercer son art en toute sérénité, car il est assuré d’obtenir la totalité de ses honoraires, s’il remplit totalement et pleinement sa mission (c’est à dire si l’embauche réelle et définitive d’un candidat présenté au client a finalement lieu), puisque cette mission lui est confiée en exclusivité.

L’entreprise cliente pourra ainsi par exemple décider de résilier de plein droit le contrat de conseil en recrutement exclusif qu’elle aura signé avec un cabinet, sans avoir à en supporter les conséquences financières, parce qu’elle aura estimé, au bout d’un laps de temps jugé représentatif et suffisant (2 mois par exemple), que le cabinet ne lui aura pas apporté entière satisfaction (pas/peu de candidats intéressants présentés, mauvaise communication, erreurs de ciblages, mauvaise compréhension des postes ou des enjeux, ...).

Ainsi, le client pourra pleinement faire jouer la concurrence entre cabinets, selon un mode d’émulation juste et équitable, qui donnera véritablement sa chance à chaque cabinet, tout en échappant aux travers et aux abus intrinsèques du "Contingency", approche pour laquelle, c’est le premier cabinet « qui tire qui gagne », sans avoir à se préoccuper de la qualité et de la quantité de travail réellement accompli !

L’entreprise cliente ne doit pas tomber dans l’écueil consistant à changer de cabinet et de contrat d’exclusivité comme de chemise, car dans ce cas, le cabinet en question n’a pas le temps de faire la preuve de son efficacité et de sa valeur. C’est la raison pour laquelle, il est extrêmement important voire indispensable, d’aborder le facteur Temps, au sein même du contrat de prestations de services.

PHRONESIS ne voit d’ailleurs aucun inconvénient à s’engager contractuellement sur des délais de présentation des premiers candidats - délais qui peuvent eux-mêmes varier selon le client et la nature du poste à pourvoir d’ailleurs, et en fonction de l’urgence réelle du besoin du client. PHRONESIS estime que la réactivité d’intervention constitue un critère essentiel, et considère que tout cabinet maîtrisant son sujet et acceptant en son âme et conscience une mission, ne doit le faire que s’il est intimement convaincu lui-même qu’il va pleinement la réussir, dans des délais raisonnables pour le client. Si tel n’est pas le cas, il doit avoir l’honnêteté intellectuelle d’annoncer à son client, qu’il refuse la mission car il ne s’estime pas

suffisamment compétent pour la mener à bien de manière satisfaisante, dans les délais impartis.

Par exemple, il est trivial de dire (mais encore faut-il le rappeler à l’entreprise cliente), qu’un cabinet traitant un poste pour lequel il ne possède pas un vivier interne de candidats suffisamment étoffé, consommera, toutes choses égales par ailleurs, beaucoup plus de temps et d’énergie à identifier et à convoquer des candidats "ciblés" intéressants et intéressés, qu’un cabinet concurrent spécialisé dans ce type de postes, qui procédera de son côté à des entretiens avec les candidats beaucoup plus rapidement, puisque la phase préalable d’identification aura été considérablement écourtée. Dans le domaine du conseil en recrutement, comme dans de nombreux domaines de gestion d’ailleurs, le facteur « Time to Market » ou plutôt « Time to candidates » est primordial et fait toute la différence.

La véritable difficulté pour le cabinet réside dans l’élaboration d’un subtil dosage du fameux triptyque (Qualité, Coût, Délais).

Lorsqu'il s'agit de recruter des compétences très rares ou très convoitées par les entreprises (exemples : SAP BW/SEM, SAP CRM, SAP APO, SAP EBP/BBP/PM/PP/QM, SAP WAS ou XI,  ...), la pratique du recrutement "au succès" devient pour l'entreprise cliente du cabinet un véritable piège qu'elle a d'ailleurs bien souvent fortement contribué à mettre en place, à ses propres dépens !

Il existe en effet 3 raisons principales détaillées ci-dessous (l’absence d’exclusivité dans la présentation des candidats, la médiocrité des résultats obtenus, l’absence de mise en oeuvre d’une réelle stratégie d’approche directe des candidats), raisons qui font conclure que la mise en oeuvre du Contingency constitue réellement une fausse bonne idée pour l’entreprise qui veut recruter rapidement et efficacement.

1) L’absence d’exclusivité dans la présentation des candidats :

En effet, le principe (réciproque d’ailleurs) d'absence d'exclusivité induit par la nature du mandat /contrat qui lie les parties joue ici clairement en la défaveur du client recruteur. Ce mandat d’une infinie souplesse que nous qualifierons à juste titre de mou, permet en effet au cabinet (broker/agence de placement) de présenter simultanément le même (excellent) candidat (la fameuse ressource très rare et/ou très convoitée) à plusieurs (ou à plusieurs centaines, il n’y a aucune limite !) pseudo "clients recruteurs". Par ce biais, le candidat devient très clairement le maître du jeu car il va de ce fait se retrouver surexposé sur le

marché de l’emploi et il va ainsi généralement disposer quasi simultanément de dizaines de propositions de contrats de travail, propositions qu'il pourra sereinement comparer avant d'effectuer finalement son choix. Force est de constater que dans ce cas de figure, le client (recruteur) qui a signé son mandat "au succès" aura statistiquement bien peu de chance de réussir à convaincre le candidat de rejoindre sa société (une chance sur 200 ou sur 500) ! Et quand bien même il réussirait à convaincre ce candidat providentiel (candidat que tout le monde s’arrache) de signer son contrat de travail, il aurait entre temps laissé des plumes dans cette sombre Affaire car les enchères auront bien évidemment grimpé au niveau des

prétentions salariales de l’heureux élu (encore la fameuse loi offre/demande) !

2) L’absence d’engagement réel de l’agence de placement aboutit à de biens médiocres

résultats (on a rien sans rien comme le dit si bien l’adage) :

Le Contingency se manifeste logiquement par un manque réciproque d’engagement entre les parties qui n’encourage pas vraiment l’efficacité de la démarche (euphémisme). En effet, puisque « tout le monde (agences de placement) travaille avec tout le monde (clients recruteurs le plus souvent SSII) gracieusement au départ », la probabilité pour

l’agence de placement de toucher ses honoraires devient très faible car elle est mise en concurrence avec d’autres agences de placement (puisque cela ne coûte rien au départ au client qui recrute, pourquoi se priverait-il du luxe de faire travailler simultanément 20 ou 50 agences sur son UNIQUE recrutement SAP ?). Ainsi, on aboutit à chaque fois à une vaste pagaille ou personne n’est vraiment dupe de personne et où chacun tire les conséquences de ce piège qui se referme inexorablement :

- l’entreprise qui recrute est ravie car elle croit naîvement faire travailler bénévolement (c’est

certain) et ardemment (c’est beaucoup moins sûr !) 20 agences sur le même poste SAP à

pourvoir. Ce sera le premier qui tire qui gagnera ! : il y aura donc finalement en bout de course 1 gagnant et 19 perdants qui n’auront que leurs larmes pour pleurer (snif le Capitalisme/Libéralisme anglo-saxon est vraiment un monde sans aucune pitié) !

- l’agence de placement/broker qui veut (à juste titre car c’est tout de même de bonne guerre)

maximiser son rendement financier enverra de son côté le même superbe cv de candidat (le

fameux mouton à 5 pattes) à l’ensemble des entreprises qui recrutent de manière cyclique ce type de profils (à la Terre entière en somme puisque quand le marché SAP redémarre, il redémarre pour tous les intégrateurs SAP en même temps) ! Ainsi, il se dira à juste titre qu’il y a une forte probabilité pour qu’un de ses 200 gracieux clients SSII finisse bien par recruter ce fameux candidat que tout le monde s’arrache !

Voici les résultats des courses (ce n’est pas très réjouissant) :

* Côté broker/agence de placement :

Le broker est très content car un des 200 clients à qui il avait envoyé le même cv SAP par email a finalement bien réussi à recruter son candidat (donc il touchera bien ses honoraires OUF on a eu très chaud !)

* Côté client recruteur (SSII ou utilisateur – end user SAP) :

Le poste SAP à pourvoir, qui habituellement devrait mobiliser un seul cabinet de recrutement sérieux et travailleur pendant 2 mois au grand maximum, met finalement 9-12 mois avant d’être pourvu (??), alors que paradoxalement 20 agences de placement (moins sérieuses et beaucoup moins travailleuses) planchaient simultanément dessus ! C’est à en perdre son latin !

Si au contraire, le mandat de recrutement est exclusif, le cabinet retenu s'interdira (heureusement !) cette pratique pour le moins douteuse, et ne présentera alors son candidat qu'à une seule entreprise cliente à la fois. Le candidat sera ainsi de manière statistique bien moins sollicité et bien moins exposé au marché de l’emploi, et de ce fait la probabilité pour le client de le recruter n'en sera que plus forte !

Ce raisonnement s'applique en fait à toutes les populations de candidats fortement sollicités par les entreprises (notamment les consultants SAP), candidats pour lesquels le rapport de force (loi offre/demande de compétences) est très favorable. Ce sont les candidats qui choisissent ici leur futur employeur (l’heureux élu parmi 3 ou 4 ou 10 propositions fermes de contrats en moyenne) et non l'inverse !

Pour les postes où les compétences sont répandues et/ou peu sollicitées, il est évident que le

"Contingency" ne constituera pas un tel danger (ou cadeau empoisonné) pour les entreprises recruteuses.

En effet, dans ce dernier cas et dans la pratique actuelle, le client utilise souvent le "Contingency" dans le simple but de "tester" et d'évaluer les compétences (notamment la réactivité) d'un conseil en recrutement avec lequel il n'a jamais collaboré auparavant. Cela étant dit, ce n’est pas une raison suffisante pour justifier l’usage de ce mode de collaboration.

3) L’absence de mise en oeuvre d’une réelle stratégie d’approche directe (de type

chasse) par les agences de placements/brokers/cabinets de recrutement par

annonces :

Enfin, le Contingency exclut de manière définitive toute véritable pratique d’approche directe de candidats car qu’adviendrait-il si par malheur un candidat (la denrée rare) longuement approché et chassé par un des cabinets mandatés sur le même poste se voyait répondre peu de temps avant de rencontrer le client la sentence (qui tue) suivante : désolé Monsieur mais je ne vous avais pas dit que nous étions plusieurs cabinets mandatés sur votre poste et j’ai appris ce matin même que mon client avait trouvé la perle rare (sous entendu un de mes chers confrères m’a devancé car sa connexion internet est plus rapide que la mienne !) . Vous imaginez la tête du candidat ! Il aura alors bien raison de conclure que votre cabinet n’est pas très crédible et que vous feriez mieux de changer de métier (vendre des tapis sur un marché par exemple J !

Une entreprise qui voudrait mettre toutes les chances de son côté pour recruter la perle rare dans un temps record, devrait tirer profit des forces respectives de sespartenaires/fournisseurs, cabinets de conseil comme courtiers en recrutement (brokers/agences de placement).

 En effet : 

• les forces et mérites génériques des courtiers et des agences (brokers) sont : la réactivité, la richesse de leur fichier de candidats (le contraire eut été malheureux étant donné l’impressionnant volume d’annonces de postes réelles ou fictives qu’ils publient sur le web en permanence !),

• les forces et mérites habituels des cabinets de conseil en recrutement traditionnels sont : la compréhension fine et précise des attentes du client (métier, stratégie, activité, organisation interne, objectifs, …), la compréhension fine et précise des attentes et des motivations des candidats, la dimension de conseil personnalisé à l’encontre des uns (entreprises) comme des autres (candidats), le respect de certaines valeurs et pratiques (éthique, déontologie, confidentialité, discrétion, objectivité, indépendance, communication, transparence, suivi, …).

Sur certains types de postes pour lesquels les candidats sont en nombre important (pas les postes de cadres dirigeants ni d’experts IT), une entreprise recruteuse pourrait ainsi très bien décider d’acheter la matière première au broker (c’est à dire sa base de données de cvs), et d’acheter ensuite le savoir-faire du cabinet de conseil en recrutement (notamment ses capacités d’approche et d’évaluation des candidats) !

 D’un autre côté, afin que cette approche demeure financièrement intéressante pour le client qui devra payer dans ce cas de figure les 2 services, il est nécessaire que le broker ait la volonté de vendre son fichier de candidats à un prix raisonnable (ce qui n’est pas acquis d’avance).

La deuxième solution envisageable, qui peut paraître plus simple à mettre en oeuvre et sans doute plus économique aussi pour l’entreprise qui recrute, pourrait consister à :

• d’une part et dans un premier temps, acheter du « sourcing » aux gros pourvoyeurs de cvs (job boards de type Monster et consorts),

• d’autre part et dans un second temps, acheter du conseil et de l’évaluation à un cabinet de conseil en recrutement traditionnel, à qui l’on fournirait l’accès illimité à la cvthèque en question.

Tout le travail du client Entreprise (recruteur) se résumerait ainsi à :

1. identifier les meilleures sources d’informations sur les candidats ciblés (base de données de cvs), selon la nature des postes à pourvoir et selon celle des profils recherchés,

2. acheter (négocier) les abonnements à ces candidathèques (abonnements annuels par exemple, si les recrutements sont appelés à se reproduire d’une manière cyclique et/ou importante),

3. sélectionner (appel d’offres ouvert ou restreint) le cabinet de conseil en recrutement qui se

chargera d’effectuer la prestation de conseil (hors sourcing),

4. fournir au cabinet de conseil en recrutement retenu l’accès illimité à ces cvthèques, durant toute la durée de la mission.

Le fait pour l’entreprise qui recrute, de choisir un conseil en recrutement spécialisé, lui apportera un atout supplémentaire non négligeable. En effet, lors des phases d’identification et d’approche des candidats appartenant à la « cible » définie conjointement, le client bénéficiera de la possibilité offerte par le cabinet de recrutement, d’interroger en complément son propre fichier/vivier interne de candidats (qui peut assez souvent dépasser les 10 000-15 000 noms).

La troisième et ultime solution envisageable (la plus aboutie et la plus intégrée), consiste pour le client à s’adresser à un interlocuteur unique, en l’occurrence à un conseil en recrutement spécialisé et hautement qualifié, qui se chargera lui-même de mettre en oeuvre et en musique l’ensemble de ces prestations, car il connaîtra également parfaitement le marché du sourcing de candidats.

Ce cabinet de conseil en recrutement "idéal" :

• Achètera lui-même aux job boards les bases de données ciblées de cvs de candidats, afin d’enrichir régulièrement son propre vivier interne de potentiels candidats,

• Conseillera et épaulera son client et ses candidats tout au long du cycle de vie du recrutement (depuis l’étude du poste en amont de la recherche jusqu’à la fin de la période d’essai de la recrue).

La vocation de PHRONESIS consiste à travailler de manière à tendre vers cette dernière définition, en proposant à ses clients des prestations globales de conseil en recrutement de compétences SAP.

Nos connaissances et expériences précises des sources d’informations liées notamment au web constituent un réel atout et un véritable facteur clé de succès, que nous mettons à la disposition des clients qui nous accordent leur confiance. PHRONESIS s’affirme comme un cabinet de nouvelle génération, disposant à la fois de la réactivité des brokers/agences de placement et disposant du professionnalisme et de la rigueur intellectuelle des cabinets de conseil en recrutement par approche directe, dits cabinets traditionnels.

Nous accomplissons un effort permanent de transparence et de communication vis à vis des candidats (questionnaires préalables de candidature, entretiens en face à face, suivi précis et régulier de la candidature, suivi de l’intégration ...), comme vis à vis des entreprises clientes qui nous font confiance (nos conditions générales d'intervention sont notamment disponibles et téléchargeables sur notre site).

Nous respectons les règles déontologiques de confidentialité et de discrétion inhérentes à notre Profession.

Nous mettons en oeuvre des procédures Qualité et plus précisément nous appliquons celles préconisées par la norme NF du syndicat de la profession SYNTEC Recrutement (document de présentation du contenu de la norme disponible sur simple demande auprès du SYNTEC comme auprès de PHRONESIS).

Enfin, nous nous engageons solennellement à nous démarquer des nombreuses dérives pratiquées par certains cabinets de recrutement anglo-saxons (ou pseudo anglo-saxons), cabinets et agences de placement (broker) très peu scrupuleux d’une manière générale. Ces dérives concernent la mise en oeuvre de prestations basiques de "sourcing" et de "vente sauvage et de distribution massive de cvs" non qualifiés et donc de présentation de candidats non évalués et/ou non motivés, prestations synonymes selon nous de non-qualité absolue. Le conseil en recrutement est en effet un secteur sensible et subtil car il traite avant tout de l’Humain et de l’humanité, dans toute sa complexité et sa richesse. Les dimensions d’analyse, d’évaluation, de conseil personnalisé et individualisé (sur mesure) et enfin d’échanges et de dialogue, apparaissent ici plus qu’ailleurs fondamentales pour ne pas dire vitales.

Les nombreuses dérives en question sont malheureusement inhérentes à la mise en oeuvre du "Contingency", pratique commerciale peu scrupuleuse d'origine anglo-saxonne, consistant à accepter des missions de recrutement non exclusives, et mettant de ce fait gravement en péril selon nous d'une part les principes fondateurs de la Profession de conseil en recrutement et, d'autre part, sa crédibilité et sa respectabilité, tant du point de vue des candidats que du point de vue des entreprises clientes qui nous font confiance et qui investissent notamment des moyens humains et financiers conséquents, à travers le recours à nos prestations. En effet,

le Contingency de par son essence même, fait mécaniquement naître de nombreuses situations très critiques (et aussi souvent par la même occasion très critiquables) telles que, notamment (liste non exhaustive !) :

• la présentation simultanée d'un même candidat à plusieurs entreprises clientes ou pseudo-clientes (dans un tel contexte, il est en effet devenu difficile de dire qui est client de qui et qui ne l’est pas, dans ce type de relation où tout le monde travaille ou fait semblant de travailler pour tout le monde !),

• la présentation simultanée par plusieurs cabinets/agences d'un même candidat à une même entreprise cliente (lequel des cabinets sera rémunéré en cas d'embauche du candidat par cette entreprise ?),

• l'absence d'accord préalable du candidat par rapport à certaines de ses présentations à des clients ou à des prospects du cabinet ou de l’agence de placement (broker),

• une entorse régulière (quotidienne) aux règles et pratiques les plus élémentaires de déontologie, de secret professionnel, de confidentialité des informations échangées et recueillies de part et d'autre,

• l'absence pure et simple le plus souvent d'entretiens d'évaluation des candidats (entretiens téléphoniques le plus souvent afin de gagner du temps car "Time is Money"),

• la course aux profits et à une pure logique financière/mercantile ("on vend des cvs et des hommes comme on vendrait des tapis ou des blousons en cuir"), contraire à l'éthique et à la déontologie de la Profession,

• l'absence totale de dimension de Conseil (tant vis à vis des candidats que des entreprises recruteuses d’ailleurs), au profit d'un simple service basique de sourcing sauvage de cvs,

• l'absence totale de qualité dans le travail fourni puisque seul le facteur temps/réactivité apparaît comme essentiel et discriminant (surtout vis à vis des SSII),

• une tarification des services volontairement opaque et très fluctuante (plus fluctuante en tous cas que le cours du baril de pétrole), sans aucun rapport avec la nature et la valeur réelle des services rendus,

• enfin, l'absence totale de transparence que ce soit avec les entreprises clientes au niveau des clauses contractuelles, comme avec les candidats (contrat tacite et moral passé), au niveau de la confidentialité des informations communiquées et de l’intérêt et de la motivation réels et manifestés pour un poste et pour une entreprise donnée (on envoie du cv à tour de bras sans se soucier une minute de savoir si le candidat est candidat ou non, et s’il est motivé ou non par l’entreprise recruteuse !). Quant à obtenir des informations précises sur le poste à pourvoir et sur l’entreprise qui recrute, on vous répondra que vous n’avez qu’à aller surfer sur leur site web pour les connaître (dommage pour les sociétés notamment les PME-PMI qui n’ont pas encore de site web institutionnel digne de ce nom) !

En conclusion, le terme qui semble souvent adéquat et adapté pour décrire le "consultant en recrutement broker" moyen, tant les similitudes dans l’approche et la psychologie sont importantes, est celui de marchand de tapis ou pire encore de « viandard » (même si nous n’avons rien contre les gens qui exercent ce métier par ailleurs car il n’y a pas de sot métier).

PHRONESIS pense (et nous ne sommes sûrement pas les seuls à le penser), que l’on ne vend pas du conseil en recrutement comme l’on vendrait des tapis sur un marché le dimanche matin. En revanche, il faut être honnête et reconnaître que l’authentique marchand de tapis possède souvent une bien meilleure maîtrise de l’orthographe et de la langue française que le consultant broker "moyen" basé à Londres !

Notre positionnement de spécialiste SAP consiste à ne recruter que des experts (MOE ou AMOA) SAP exerçant les métiers suivants :

• Consultants et chefs de projets/responsables de domaines SAP R/3 tous modules techniques et fonctionnels confondus, y compris les solutions verticales Métiers (IS) proposées par l'éditeur SAP :

• Modules dits techniques : abap et ses composantes (batch input, smartforms, ALE IDOCS BAPIS sapscript ….), ABAPOO (abap objects), webdynpro, BC (UNIX/NT-ORACLE), WAS/bsp, ITS  (internet transaction server), XI, Solution Manager, Netweaver (plate-forme d’intégration SAP), MDM (master data management)

• Modules dits fonctionnels ou transverses : FI-CO-BW-PS-SD-CS-MM-EBP-BBP-PP-PM-SM-QM-WM-HUM-CRM-PLM-EP-KM-HR, SEM (BPS-BCS-CPM) et APO (DP-SNP-PPDS)

• Experts métiers disposant d’une longue expérience des solutions verticales (IS Oil&Gas, IS Retail, IS Utilities, IS Automotive, IS Telecom, IS Media,…).